Reverse outsourcing: Case study Infosys Technologies

Offshore outsourcing has paid back. That has been shown by many Indian companies which have originally been established as local business organizations and now expand internationally, being global giants and creating jobs in these countries where they traditionally have been outsourced from. Infosys, Tata Consultancy Services, Wipro, and many more. They make their profits on both: national and international deals.

Infosys Technologies having about USD 2.8 billion in form of cash and cash equivalents in its assets as of 30 September 2009 is now searching for acquisitions opportunities in Europe (France and Germany). "We are looking at companies typically in the revenue range of USD 100 million to USD 300 million a year", B.G. Srinivas, Infosys’s executive council member overseeing European operations says.

This case not only shows the win-win situation offshore outsourcing offers for vendor and buyer countries in a long-term period but also the use of crisis as an opportunity. Why Europe? Because India’s IT companies try to expand their operations outside the USA to reduce dependence on that market. Europe is experiencing the slowdown due to global financial crisis and offers now a huge potential for low-cost services. "We have been depending too much on the US, and now we are looking at steadily increasing our market share in Europe to mitigate business risks", Srinivas further says, adding that one more office would be opened in Munich or in Düsseldorf soon and one in Paris.

The cost factor is a subject here: Infosys competing with European giants such as Capgemini, Atos Origin, T-Systems for outsourcing deals expects the price differences amounting to 25%-30% would attract potential buyers.

Infosys is interested in employees of the competition as it is crucial in IT outsourcing industry to have local people with essential market and contacts to expand. At the moment the corporation employs 75,000 headcount world-wide and is going to offer jobs to further 26,000 people this year.

The market has very positively reacted on the acquisition plans of Infosys. Many analysts as ASK Securities or ABN Amro have recommended to buy Infosys shares.

According to some industry experts, Infosys would have an interest in acquisition of Capgemini and T-Systems. However, the corporation itself has not given any official statements about that.

Posted by Magdalena Szarafin on October 24, 2009
Website: http://www.szarafin.info/ | Email: mszarafin@web.de

E-Discovery - und was nun?

Dr. Stefan Sechting LL.M, Rechtsanwalt, BASF berichtet über E-Discovery Abläufe und Erfahrungen.

Erste Schritte aus der Sicht eines Praktikers E-Discovery Procedures entwickeln und Muster sowie Verfahren für Ablauf des Litigation Hold und des Discovery"-Prozesses vorhalten!

E-Discovery - und was nun?
Erste Schritte aus der Sicht eines Praktikers E-Discovery Procedures entwickeln und Muster sowie Verfahren für Ablauf des Litigation Hold und des "Discovery"-Prozesses vorhalten! 

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The History of Social Media (Infographic)

Avoiding eDiscovery Nightmares: 10 Ways CEOs Can Sleep Easier

Plan ahead.

Hidden away in corporate databases are some nasty ticking time bombs.

Nonetheless, few companies think much about the risks of electronic discovery until they face serious litigation. But there are ways for you to avoid the substantial costs and risks from “eDiscovery” before you get hit with lawsuit-related fishing expeditions – and after you get served.

Counting down David Letterman style, here are 10 things you can do to address the risks in electronic discovery:

    * #10: Less is more. Day-to-day efficiencies and litigation preparedness can ensue when an organization develops and implements a “Records Retention” policy and program.  As the U.S. Supreme Court ruled unanimously in 2005 in the Arthur Andersen case, a “retention” policy is actually a destruction policy, designed to keep information from getting into the hands of others, including the Government. So routine disposition of old stale, unneeded and duplicative electronically stored information is the first objective.   Having less information and knowing what the company has – and where – should enable more effective operations. An added benefit is shrinkage of the data set subject to processing – and possibly to exposure to an adversary – in response to a future lawsuit, a non-party subpoena in someone else’s lawsuit or a government inquiry.

    * #9: Sing Kumbaya: In developing the appropriate parameters of an effective, defensible retention/destruction program, make sure that folks from the Legal and IT Departments collaborate. If the key in-house lawyer or outside counsel is from Mars and the essential IT leader is from Venus, then use an interplanetary translator to help develop a litigation-preparedness program. Then everyone can get together and harmonize on the same tune.

    * #8: Preserve or Perish. Have a “litigation hold protocol” that assigns certain significant duties to one key person, usually a lawyer but sometimes a C-level executive. He or she will decide whether or not a legal dispute is “reasonably anticipated” such that a “litigation hold” must be issued to preserve all potentially discoverable information. In addition, he or she will oversee the implementation of the hold. Without an adequate process and memorialization of steps taken – and steps not taken – a company can have a very hard time defending itself against a “spoliation” (illegal destruction) contention raised down the line by a litigation adversary. On the other hand, a routine, “real” and documented approach can insulate against risk. The elephant in the room is that a spoliation finding could morph into a dismissal or default judgment by a judge who becomes frustrated and suspicious.

    * #7: Build the Three-Legged Stool. Form an eDiscovery task force that will stand tall in three arenas: knowledgeable people; a powerful computer-technology platform; and a set of up-to-date written protocols to guide the in-house and outside teams through the process. At a minimum, make sure you have in place a short list of trusted outsiders with expertise in collecting live data and forensically recoverable data.

Interested in more? Access free whitepapers, articles and presentations on E-Discovery - click here...

    * #6: Preserve, Protect, Defend. Preserve as broadly as possible without hampering the IT Department’ s operations and budget. As to the to-be-collected subset of the preserved electronic information, make sure your techie has: sufficient skills to avoid altering metadata (creation date, last modified date); the wherewithal to maintain chain-of-custody information; and the wisdom to segregate a pristine data set so processors and reviewers are only turned loose on a working copy.

    * #5:  Natives Need Not Make You Restless. Consider exchanging email messages and electronic files (especially spreadsheets) in their original/”native” formats. Harness the technology know-how and an agreed-upon method of electronic-fingerprinting to prevent alteration. In many a case, “going native” can avoid huge out-of-pocket costs of converting thousands of items to an image format. Work with the other side up front to enter into a clear written agreement (“stipulation”) as to the format(s) of exchange of electronic information.

    * #4: Get M.A.D.?  Then Get Even. Be careful what you request from the other side as that adversary will assuredly request the same from you. When two companies apply the Mutually Assured Destruction (M.A.D.) principle, they can take off the table costly volumes of data, such as digital voicemails and back-up data created prospectively.  Then hopefully the e-Discovery playing field can be as even as possible.

    * #3: Cooperate to Cull Aggressively and to Preserve Clawback Rights. The less electronic information that gets reviewed by lawyers, the less the discovery costs will be. So, as much as possible before the review team launches in, cull down the data set by employing objective criteria, subjective criteria (search methodology) and concept-searching software. At an early stage, the lawyer most familiar with the substance of the case should spend some time surfing and searching the electronically stored information. Then, based on his/her first cut, alter the review subsets and strategies accordingly. Early in the case, see if you can cooperate with the other side to set respective expectations for culling efforts. At the outset, also use best efforts to reach agreement with the other side as to the mutual right to “claw-back” privileged information that, given high volumes of data, might get through inadvertently. Get the judge to sign on to the clawback agreement so your company will be protected in the current suit and future lawsuits into which the inadvertently produced ESI could wend its way.

    * #2: QA/QC: Periodically use Quality-Assurance (QA) tests to make sure the review is not generating an over-inclusive or under-inclusive data set.  Then, before the data goes out the door, use some Quality-Control (QC) testing before. When agreeing with the other side to a production deadline, build in a cushion for QA/QC on your end. In general, consider involving a search-methodology expert. You may need him or her later on if the other side challenges how you got from Point A (tons of collected electronic data) to Point B (production of a much smaller subset). One key culling arena in which that expert might be valuable would be the segregation of data protected by attorney-client privilege.

    * #1: Never Drop Your Laptop Bag and Run. When urging his law students to never back down, the legendary, 50-plus-years Brooklyn Law School Professor Joseph Crea has always exhorted: “Never drop your briefcase and run!” In today’s digital wild west of eDiscovery, a more modern mantra – for lawyers and non-lawyers alike – might be “Never drop your laptop bag and run!” Some day all of us will be copacetic with electronically stored information and the lawsuit discovery process will be coextensive with eDiscovery.  At that point, routinized court-endorsed people-plus-technology processes will enable all litigants to more readily get to the merits. Until that day arrives, dig in, learn as much as you can and start building repeatable, efficient approaches.


Robert D. Brownstone is the Technology & eDiscovery Counsel and Electronic Information Management Practice Group Co-Chair at Fenwick & West LLP, a Silicon-Valley-based law firm.

Posted by Eric Savitz on Forbes.com
Written by Robert D. Brownstone

Interested in learning more about E-Discovery: Check out the upcoming conference on E-Discovery:  5. Forum E-Discovery | 10-12 Oktober, 2011 in Berlin

The History of E-Mail (Infographic)

Jolie O'Dell on Mashable.com gives an overview on the history of E-Mail:

In its 40-year tenure as a form of communication, email has run its course from the domain of über nerdy computer scientists to one of the most common ways to keep in touch, both personally and professionally.
Although email as a mode of communication was around for ten years before the term “email” was actually coined, we now count on it in our daily lives. In fact, the use of email has become so pervasive that the Oxford English Dictionary recently added a slew of email acronyms to its official canon.

And finally, just this year, the AP Stylebook, a.k.a. the holy book of all (or most) journalists, amended the spelling of e-mail to email, allowing articles such as this one to save bigtime on hyphens.
 To give you a timeline of email’s progress through the decades, here’s a commemorative 40th anniversary infographic from email delivery company Reachmail.

 

The History of E-Mail

Click on the image to see a larger version (or click here)

Shared Services: Why? How? What for and how long?

Process standardization, simplification, harmonization, cost management, achieving synergies, common systems, practices and ways of doing things, common technology – that is all what can be delivered using shared services. Let’s briefly analyze some statistics delivered by surveys undertaken on shared services.

1 or 5? – How many shared service centers in use?
Almost 50% of international corporations with shared services use just one shared service center (SSC) and each fifth has five or more shared service centers. Each third corporation works with 2-4 shared service centers.

The optimal number of shared service centers depends on customer requirements regarding the process complexity and level of process standardization.

How long does the SSC implementation take?

For each second multinational corporation it has taken under 12 months to implement a shared service center. For further 20% it has taken between 12 and 18 months to implement a SSC.

After the implementation of a SSC, it takes shorter than 2 years for the investment in a shared service center to payoff in case of each fifth corporation. For further 60% the amortisation period is between 2 and 4 years.

Which functions and activities are eligible to be relocated to a SSC?

Accounts payable, receivable and account reconciliation are the favourite activities and functions which are likely to be relocated to a shared service center by global corporations. Except of that, global giants use shared service centers to provide services in the following functional areas:

• Asset accounting,
• General ledger,
• Travel expenses,
• Payroll,
• Controlling and reporting,
• Procurement,
• HR administration,
• Treasury,
• Tax,
• IT helpdesk,
• Order accounting.

Why shared services?

Cost reduction, process improvements, increase of customer satisfaction and improvements in quality are the main drivers for corporations to run a SSC. In brief: shared services means establishment of a common languages in a heterogenic, multinational environment.Shared services vs. IAS/IFRS
The subject of compliance with IAS/IFRS or US-GAAP is an important issue for financial shared service centers. Placing IAS/IFRS reporting in a shared services environment can yield cost savings through consolidation and process efficiencies. It can also help increase the consistency of corporate financial reporting and improve comparability of single financial statements across the corporation.

Shared services organization (SSO): important dimensions

The following dimensions are crucial for a SSO:

• Performance metrics (mainly through a set of key performace indicators: KPIs), customer feedback
• Service level agreements (SLAs),
• Global and regional process owners.

Cost savings through shared services

The potential for cost savings through shared services vary from function to function. For most organizations it is around 15-20% in a treasury, financial reporting and analysis, procurement and tax function, amounting to even 30-50% in the IT, accounting, facility management and personnel administration functions.

posted by Magdalena Szarafin -> Website: http://www.szarafin.info | Email: mszarafin@web.de

Literature:

1. Heinz-Josef Hermes, Gerd Schwarz, Outsourcing: Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung, Haufe-Lexware 2005
2. Shared services shines in challenging times. Insights from Deloitte’s 2009 global shared services survey

The German speaking Shared Services Community will be meeting at the

Shared Services Woche 21-24 November 2011 in Berlin/Germany. More information is available here.

CRM and Social Media: Maximizing Deeper Customer Relationships

Attracting and retaining customers, and growing customer relationships, have always been top priorities for business. But in a globalized economy it is more critical – and challenging – than ever to build vibrant customer relationships across geographies, industries and at all levels throughout organizations. An independent market research firm recently completed a groundbreaking global survey of companies and how they use social media technologies to attract and retain customers. Several key themes emerged: Social media technologies have the potential to transform the way companies build and manage relationships with their customers. Apathy, fear and uncertainty – more than costs – are preventing companies from formally adopting social media technologies. Social media technologies are invading the workplace undetected. Companies know this, but most have no formal plan to manage them.

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Companies that understand the impact of these trends can improve their competitive position in the market. Those that do not adapt to rapid changes or move fast enough to respond to those changes will lose customers and fall behind in the market. Social media technologies are reaching a turning point – no longer lingering outside the domain of IT departments. Facebook, LinkedIn, blogs, wikis, instant messaging, live Web chat, short-text blogging such as Twitter, and user comments such as product reviews and submissions to sites such as Digg have combined to create a powerful means of communications, collaboration and knowledge sharing for large and small businesses.

The study by Coleman Parkes Research revealed the following data: More than 75 percent of companies worldwide admit that social networking will come into the business undetected if not proactively managed. Approximately 60 percent of respondents say integrating social media technologies is not on the agenda. Only 18 percent of respondents have any kind of strategy in place to integrate these technologies within the company for employees.

The key barriers to adoption of social media technologies are:

• Concerns about security (76 percent).
• Senior management apathy (57 percent).
• Fear of using unproven technologies (58 percent).
• Half of companies fear a negative impact on productivity. 58 percent of companies agree that senior managers do not understand the potential that social networking offers both for employees and customers. 
• Two-thirds of companies see improved customer satisfaction from the adoption of social media and 64 percent report an improved reputation in the marketplace. 
• Already 2 in 5 companies can directly associate an increase in sales with the move to using new forms of media.

The full findings of the study, conducted by Coleman Parkes Research on behalf of Avanade, underscore the unprecedented confluence of social media and customer relationships.

The “CRM and Social Media: Creating Deeper Customer Relationships” study examines fundamental factors shaping the impact of social media on company performance and customer relationships, including user adoption, customer engagement, barriers to deployment and employee retention. The full report covers three major areas of social media technologies in a business setting: Social Media Technology Use by Employees for Business Communications Social Media Technology Use by Customers with Companies Company Use of Social Media in Customer Relationship Management

This study was conducted in May 2008 and includes 541 phone interviews with top executives that include senior management, lines-of-business management, IT managers and customer service, sales and marketing executives at the top 500 companies in each country. Countries that took part in this research include: Western Europe: Italy, Netherlands, Spain, Britain ASG: Germany, Switzerland Gallia: France, Belgium Nordics: Denmark, Sweden, Norway, Finland North America: Canada, United States Asia Pacific: Australia, Japan, Singapore.

Learn more about Top-Line Findings, Key Data and Perspectives, download the full Whitepaper on this study here: CRM and Social Media

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Berechnen, bezahlen, bilanzieren

Shared Services bieten sich für die Bereiche Einkauf und Finance an

Bereits seit Jahren wird in Unternehmen nach Optionen gesucht, Unterstützungsprozesse die nicht der primären Wertschöpfung dienen, effizienter durchzuführen. Großes Potential bietet dabei die Rechnungseingangsbearbeitung.

Die Unternehmen stehen vor der Wahl zwischen der Rechnungseingangs-bearbeitung innerhalb eines Financial Shared Service Centers oder unter Einbeziehung externer Dienstleister im Rahmen einer Outsourcing-Lösung. In einem Shared Service Center werden innerhalb eines Konzern Prozesse an zentraler Stelle gebündelt, die bisher die Niederlassungen und Tochtergesellschaften vor Ort selbst durchgeführt haben. Die Motive für die Einführung eines solchen Centers decken sich für gewöhnlich mit denen für Outsourcing: Kosteneinsparungen durch Prozess-Standardisierung und Personalabbau, Entlastung der Standort-Verwaltungen, Konzentration auf die Kernkompetenzen, höhere Spezialisierung des Dienstleisters auf die von ihm erbrachten Services.

Der entscheidende Unterschied zum Outsourcing: Die Unternehmen betreiben diese Center selbst. Sie bleiben damit von externen Dienstleistern unabhängig und riskieren keinen Know-how- und Transparenzverlust. Das Rechnungswesen zählt zu den häufigsten, auf diese Art verlagerten Aufgaben. Und so gewinnen Financial Shared Service Center, auch FSSC genannt, im Zuge des permanent steigenden Kostendrucks auf Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Insbesondere im Finanzbereich werden FSSC bereits seit Jahren in vielen Unternehmen als Mittel zur Steigerung von Effektivität und Effizienz eingesetzt. Lag der Fokus dabei lange Zeit auf der Neuorganisation der Buchhaltungsprozesse, erfolgt nun zunehmend die schrittweise Ausweitung von FSSC-Ansätzen auf den gesamten Finanzbereich. Der gesamtheitliche Finanzprozess ist, was zählt.

Den Überblick gewinnen - ganzheitlich denken

Zunächst muss eine Einordnung des Rechnungsprozesses in die Financial Supply Chain und damit in den Gesamtkontext von Unternehmen vorgenommen werden. Besonderer Fokus liegt dabei auf den Rechnungsempfängerprozessen, die sich oftmals komplex darstellen und dadurch vermehrt Ansatzpunkte zur Optimierung offenbaren. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf realisierbaren Workflowprozessen, um die trotz Automatisierungsmöglichkeiten in der Rechnungseingangsbearbeitung verbleibenden manuellen Tätigkeiten möglichst effizient abwickeln zu können. Dabei ist eine Gegenüberstellung von Nutzen und Risiken bei deren Realisation im Vordergrund von Nöten. Denn bei der Bündelung und Industrialisierung von Controllingprozessen kommt es weit mehr an als beim klassischen Accounting, wie Debitoren- oder Kreditorenbuchhaltung. Es kommt auf die inhaltliche Ausgestaltung und das Gesamtverständnis des Finanzbereiches an. Nicht nur Automatisierungen und Einsparungspotentiale spielen hier eine Rolle, sondern insbesondere die Ausrichtung der Finanzprozesse und -organisation an der Strategie des Unternehmens.

Fragen und Antworten

Unternehmen sollten sich folgender Fragestellungen bewusst sein. Nachhaltigkeit ist immer das Ziel, wenn die Effektivität und Effizienz der Finazorganisation gesteigert werden soll. Und so stellt sich ganz einfach zu Beginn die Frage nach der Organisation der Steuerungsphilosophie des Unternehmens und der ihr zugrunde liegenden Finanzprozesses. Wie sieht diese überhaupt aus? Wie splittet ein Unternehmen die Aktivitäten der Finanzprozesse in transaktionale und funktionale Tätigkeiten? Sind diese Fragen geklärt und Antworten definiert, stellt sich die Frage nach der Art und Weise wie die notwendigen Änderungen und Anpassungen der Finance Transformation durchgeführt werden sollen. Nicht außer Acht darf dabei die IT gelassen werden und die Auswirkungen, die ein Shared Service darauf hat. Schließlich gilt es zu klären, wie das Datenmodell aufgebaut werden soll, so dass durchgängige Prozesse überhaupt erst möglich werden.

Richtig umsetzen, Ziele erreichen

So wundert es nicht, dass Unternehmen ihre Rechnungswesen-Prozesse am häufigsten an interne Shared Service Center auslagern. Die zentrale Abwicklung von Zahlungsverkehr oder Mahnwesen für alle Niederlassungen und Tochtergesellschaften bringt eine Reihe von Vorteilen mit sich. Allerdings dürfen dabei die Bedürfnisse und Kompetenzen der dezentralen Standorte nicht vergessen werden.

Ein Vorteil, der auf der Hand liegt ist beispielsweise der automatisierte Zahlungsverkehr. Wickelt ein Unternehmen diesen in einem Shared Service Center ab, muss nicht mehr jede Rechnung einzeln bezahlt werden. Stattdessen können die Einzelrechnungen in Sammelzahlungen gebündelt werden. Dadurch lassen sich Prozess- und Überweisungskosten einsparen. Darüber hinaus wird eine Zahlungsdisposition über den gesamten Konzern möglich. Dieser erhält einen Überblick, welche offenen Posten zu bezahlen sind, für welche offenen Posten man Skonto ausnutzen kann oder wo sich Zahlungen beispielsweise zurückstellen lassen. Ebenso lassen sich die Zahlungseingänge überwachen und auf ein zentrales Bankkonto leiten. Das Unternehmen kann Liquiditätsengpässe einzelner Niederlassungen und Standorte intern ausgleichen und damit Zinsen sparen.

Das Zusammenspiel zwischen der Zentrale und den Niederlassungen kann mit einer Rechnungswesen-Software in der Regel gut organisiert werden. So lässt sich der Transfer und Ausgleich von offenen Posten zwischen den einzelnen Unternehmen und der Zentrale automatisieren.

Mahnen will gemanagt sein

Das Shared Service Center kann wirtschaftlich größere Volumina an Mahnungen für den gesamten Konzern abwickeln. Dabei erhält der Konzern eine zentrale Sicht auf Debitoren, die mit mehreren Gesellschaften Geschäfte machen. Allerdings ist gerade bei der Zentralisierung des Mahnmanagements Vorsicht geboten. Das Zusammenwirken zwischen den Niederlassungen und der Zentrale muss gut organisiert sein und sollte nicht ohne Rückkopplung funktionieren.

Ein ganz typisches Beispiel, das fast jeder auch aus dem privaten Alltag kennt: Ein Debitor hat gerade dem Vertriebsleiter erklärt, warum er die offene Rechnung noch nicht bezahlt hat und einen neuen Zahlungstermin vereinbart. Am nächsten Tag erhält er dennoch eine Mahnung von der Zentrale, weil diese nichts von der Vereinbarung wusste. Ein Versehen, das sich negativ auf die Geschäftsbeziehung auswirken kann.

Dem kann ganz einfach Abhilfe geschaffen werden: Das zentrale Mahnmanagement erstellt Übersichten über die aktuellen Mahnungen, legt diese aber den Geschäftsführern oder sonstigen Verantwortlichen vor dem Versand zur Freigabe vor.

Abwanderung von Know-how verhindern
Wenn sich ein Konzern entschlossen hat, die gesamte Buchhaltung in ein Shared Service Center zu verlegen, werden meist die Buchhalter in die Zentrale abgezogen. Damit wandert das Buchhaltungs-Know-how an das Shared Service Center. Oft geht dabei aber auch firmeninternes Wissen verloren, das über die reine Buchhaltung hinausgeht. Das will natürlich niemand. Gerade für kleinere Unternehmen kann das problematisch werden. Denn die Buchhalter sind meist auch für zusätzliche Aufgaben, wie etwa Vertragsmanagement, Einkauf oder Bestellwesen zuständig. Damit wird der im Grunde unerwünschte Wissenstransfer zum oft unterschätzten Problem. Das Unternehmen sollte sich deshalb über die konkrete Aufgabenteilung im Klaren sein. Hier ist es ratsam, Arbeitsprofile zu erstellen, in denen genau festgehalten ist, welche Aufgaben die Buchhalter vor Ort tatsächlich ausführen.

Denn eins ist klar: Shared Service Center gehören nicht umsonst seit einigen Jahren zu den wichtigsten Modellen, um insbesondere die Service-Prozesse im Finanz-, Personal- und IT-Bereich effizienter und damit kostengünstiger zu gestalten. Großkonzerne wie Siemens und Lufthansa haben bereits erfolgreich Shared Services in Deutschland implementiert. Auch der gehobene Mittelstand zeigt großes Interesse am Einsatz von Shared Services (Lesen Sie auch mehr dazu hier). Allerdings scheint sich dieses Konzept nur bedingt für den Mittelstand eignen und es müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Es gilt für die Unternehmen, diese Voraussetzungen herauszuarbeiten und ein Entscheidungsmodell zu entwickeln, welches auf der einen Seite die Effizienzverbesserungen durch Shared Service Center empirisch ermittelt sowie auf der anderen Seite die Kriterien für den Einsatz von Shared Services abbildet. Nur so kann eine Aussage über den Einsatz von Shared Services getroffen und eine Prognose über die Entwicklungen gemacht werden, so dass die Chancen und Potentiale, die Shared Services Center bieten, optimal genutzt werden.

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WWF Bilanz: 615 neue Arten auf Madagaskar entdeckt

Im Wald der schlechten Nachrichten, gibt es auch gute:

WWF Bilanz: 615 neue Arten auf Madagaskar entdeckt

Die Tier- und Pflanzenwelt Madagaskars überrascht selbst Biologen immer wieder. Mehr als 600 neue Arten haben sie in den vergangenen elf Jahren auf der Insel entdeckt. Darunter war auch ein 30 Gramm leichter Mausmaki - der kleinste Primat der Welt. 

Madagaskars Natur ist einzigartig. Die Insel gehörte einst zu Gondwanaland, einem gigantischen Kontinent, der Afrika, Indien, Australien, Südamerika und die Antarktis umfasste. Der vorherrschenden Meinung zufolge trennte sich Madagaskar vor circa 180 Millionen Jahren gemeinsam mit Indien vom Kontinent ab, seit etwa 60 Millionen Jahren war die Insel dann isoliert vom Rest der Welt.

Wegen der Isolierung ging die Evolution ganz eigene Wege. Das Ergebnis ist eine faszinierende Flora und Fauna - viele Arten kommen nirgendwo sonst auf der Erde vor. Manche Tier- und Pflanzenart wurde sogar erst in den vergangenen Jahren entdeckt.

Zu den spektakulärsten Entdeckungen gehört ein 30 Gramm leichter Berthe-Mausmaki, der kleinste Primat der Welt.

Die Umweltstiftung World Wide Fund for Nature (WWF) hat nun einen neuen Bericht über die Artenvielfalt auf Madagaskar veröffentlicht. Demnach haben Forscher in den vergangenen elf Jahren auf der Insel 615 neue Arten identifiziert, darunter 385 Pflanzen, 42 wirbellose Tiere, 17 Fische, 69 Amphibien und sogar 41 neue Säugetierarten.

Zu den spektakulärsten Entdeckungen gehört ein 30 Gramm leichter Berthe-Mausmaki, der kleinste Primat der Welt. Als sensationell gilt laut WWF auch ein Gecko, der seine Hautfarbe ähnlich wie ein Chamäleon dem Hintergrund anpasst. Bislang unbekannt war zudem eine riesige Fächerpalme, die nur einmal in ihrem Leben blüht. Im Jahr 2007 hatten Biologen über 29 unbekannte Tausendfüßerarten berichtet, 2009 über hundert bislang unbekannte Froscharten.

Auch auf der Top-Ten-Liste der neu entdeckten Arten des Jahres 2010, die das International Institute for Species Exploration der Arizona University in Tempe kürzlich präsentierte, finden sich tierische Einwohner Madagaskars: Die Spinnen der Art Caerostris darwini weben ungewöhnlich große und widerstandsfähige Netze.

Fast drei Viertel der Tier- und Pflanzenarten, die auf der Insel vor der afrikanischen Ostküste leben, kommen nach Angaben der Umweltschützer vom WWF nur dort vor. Viele davon sind aber bereits vom Aussterben bedroht, wie der Madagaskar-Experte des WWF, Martin Geiger, sagte. Die Bevölkerung der Insel wächst rasant - und die Menschen plündern die Umwelt regelrecht, um zu überleben.

"Die größte Bedrohung ist die rasante Entwaldung"; Geiger.

Die größte Bedrohung ist laut Geiger die rasante Entwaldung. "Wenn diese wenigen verbleibenden Wälder nicht gerettet werden, verschwinden unzählige Arten, die wir noch nicht einmal kennengelernt haben", sagte der Artenschutz-Experte. Die Nachfrage nach kostbarem Rosenholz beschleunigt den Raubbau am Wald.
Nach WWF-Angaben wird zudem vermehrt Fleisch von wilden Tieren, sogenanntes Bushmeat, aus den Wäldern angeboten - etwa ein Teller Lemurenfleisch für weniger als drei Euro. Wegen der politischen Unruhen breite sich die Kriminalität aus, und eine der wenigen Einkommensquellen für die Bevölkerung, der Tourismus, leide.

hda/dpa

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MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS INTEGRATED WITH ERP & SIX SIGMA FOR PROCESS IMPROVEMENTS

By: Sumanth Pandith Surendra
Institution: Wichita State University

ABSTRACT
Majority of the today’s firms are trying to implement information integration systems with the help of Enterprise Resource Planning (ERP) planning tool for the effective execution of the plan in the shop floor. Manufacturing Execution System (MES) is one such tool used for effective execution in the shop floor. This Paper deals how MES could be used and linked to ERP & six sigma methodology in effective execution & also reducing cycle time, increasing machine productivity & process improvements.

ERP and MES must be integrated for the organization to perform effectively by reducing the cycle time & satisfying its customers.

OVERVIEW OF ERP

Tip: Access free whitepapers, articles and presentations on MES and ERP, click here.

ERP being an effective tool in planning and its successful implementation in most of the firm’s have created a great impact in boosting productivity and improving business processes. How far the firm’s have succeeded in implementing ERP and are they successfully executing the plan done with the help of ERP? Answer for this question is no. However effective the planning tool is, the execution in the shop floor does not happen according to the plan because of the changes that occur in the demand and the planning tool will not be responsive to the changes due to which there will not be any synchronization. Hence, ERP is not a closed loop which will help for the effective execution in the shop floor. MES is emerging as an effective execution tool which could be linked to the ERP & other planning tools.

MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS (MES)
MES is a tool used for executing shop floor activities effectively & efficiently as per the plan. It basically executes the production plans from the ERP in the shop floor & also helps in real time coordination of the production process. This real time coordination of the production data to the ERP helps to respond dynamically for any changes in the plan and executes the changed plan very effectively. This eliminates waste and also MES will track the production process while it is in progress and captures the data which could be converted into useful information in real time. The data here could be production report, resource capacity, labor capacity, machine capability. This real time capturing and tracking the production

process and giving feedback to the production supervisors & managers for any changes that has to be done makes MES an effective tool for the execution. Overall, MES fills up the gap between the planning & the execution & forms a closed loop from planning to execution by giving feed backs back to ERP. MES mainly focuses on the real time capturing of the product process data or any shop floor data and converts the data into useful information for the production managers to take an effective decision upon the process. This also helps in preventive maintenance of the machines and also helps to improve the process capability of the production process by capturing the real time process data and improving the productivity. MES helps in incorporating changes in the plan happened due to the change in the demand forecast. ERP helps to fulfill the order requirements of the customer & MES helps in changing the production plan being responsive & flexible for changes without hampering the on going production in the shop floor, there by meeting the customer requirements and satisfaction.

Integration of ERP & MES:
ERP and MES must be integrated for the organization to perform effectively by reducing the cycle time & satisfying its customers. The critical drivers for the integration of ERP & MES are responsiveness, flexibility & productivity. Integrated supply chain will demand for an effective responsive system & ERP helps in matching customer requirements & to incorporate if there is any change in the demand, it requires a system which should be responsive & flexible for any changes. So, MES helps in being responsive & flexible for the changes. Even Productivity measurement & control has to be done in order to fulfill the demand. MES helps in tracking & monitoring the production in real time and make any changes required to meet the demand.

Learn more about the challenges of the integration, download the full report for free here: Manufacturing Execution System (MES)