Case Study: The Coentunnel Project

Pictured below in the early stages of construction, the second Coentunnel is currently being built in Amsterdam to relieve the increasing traffic through the first Coentunnel. Over 100,000 cars pass through the tunnel daily where the motorway reduces from three to two lanes. The second Coentunnel will incorporate five extra lanes and will be positioned just ten to fifteen metres away from the original tunnel.

Source: Coentunnelcompany.nl

The Coentunnel Company, responsible for the entire project, will use a sunken method to construct the tunnel. Four elements are being fabricated on shore, each 180 metres long. They will be floated to site and positioned to an accuracy of 1 centimetre, before being connected. The construction of the tunnel is complicated as it is so close to the existing Coentunnel; a wall of hollow posts is planned to be placed between the two, prior to sinking the four elements. The entire project will span thirty years as the Coentunnel Company is due to renovate the first tunnel once the second is complete, and maintain both until 2037.

Want to learn more about the Coentunnel Project? Join the Tunnel Design & Construction Europe 2011 Conference and take part in the exclusive site visit of the Coentunnel! Check out the agenda for more information.

SSON Excellence Awards: And the nominees are...

Es ist soweit: Die Nominierten für "herausragende persönliche Leistungen in der Shared Services Industrie“ stehen fest!

Erstmals werden Kollegen ausgezeichnet, die sich mit besonderer Leistung einen Namen in der Industrie gemacht haben - Die Wahl, wer am 22. November den Award gewinnt, haben Sie!

Zur Wahl stehen die folgenden Personen:

Lars Hölzer bringt Shared Services bei Daimler voran

Lars Hölzer
Geschäftsführer
Daimler Group Services Berlin GmbH



Ein Visionär, der globale Prozesse geschaffen hat.
Umberto Larizza etabliert globale Standards.

Umberto Larizza
Global Head of Shared Services
UniCredit Group



Magdalena Szarafin bringt Shared Services und BPO ins Web 2.0. Mit Ihrem Blog BPO Voice gibt Sie der Community eine Stimme.

Magdalena Szarafin
BPO Voice




Qualität ist wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt.

Jan Schüler
HR Center Manger
ABB Deutschland und Schweiz




Erfahren Sie mehr über die Nominierten hier.

Stimmen Sie jetzt online bis zum 4. November 2011 für Ihren Favoriten ab. Hier geht's zum Online-Voting.

SSON 2011 BERLIN QUIZ

Wie gut ist Ihr Wissen im Bereich Shared Services? Was versteht man beispielsweise unter einem Hybrid Delivery Model? Wie häufig sollten Benchmark-Analysen durchgeführt werden?

Beantworten Sie diese und viele weitere Fragen im SSON 2011 Berlin Quiz. Mit etwas Glück gehören Sie zu den glücklichen Gewinnern eines Kindle oder einer Gastkarte für die Shared Services & Outsourcing Woche!

Hier geht's zum Quiz.

Viel Erfolg!

Die elf goldenen Regeln des Forderungsmanagements

Das Portal existenzgruender.de des Wirtschaftsministeriums hat elf Tipps für ein erfolgreiches Forderungsmanagement zusammengestellt:

1. Bonität prüfen
Prüfen Sie die Bonität Ihres Kunden vor dem Abschluss von Lieferverträgen. Räumen Sie keinen Kredit ein, wenn der Kunde zahlungsunfähig ist.

Tipp: Bonitätsauskünfte erhalten Sie von den Wirtschaftsauskunfteien, zum Beispiel von Creditreform oder von Schufa.

2. Zahlungsziele einräumen
Bieten Sie Ihrem Kunden Anreize, möglichst schnell zu zahlen. Größere Kreditbeträge sollten Sie absichern, zum Beispiel über Bankbürgschaften.

Rechnen Sie außerdem die Kosten in den Angebotspreis mit ein, die Ihnen durch den Lieferantenkredit entstehen.

3. Abschläge fordern
Seit dem 1. Januar 2009 werden durch das Forderungssicherungsgesetz die Rechte von Unternehmern gestärkt.

Demnach können Sie Abschlagszahlungen von Ihrem Kunden fordern, wenn Sie Werksleistungen erbringen. Die Höhe der Abschläge richtet sich nach dem Wertzuwachs, den der Kunde durch Ihre Leistung erlangt hat.

4. Bauhandwerker schützen
Das Forderungssicherungsgesetz schützt auch den Subunternehmer gegenüber dem Bauträger. 

Tipp:  9. Jahresforum Forderungsmanagement IS-U/CCS vom 12-14 Dez 2011 im Meliá Berlin - weitere Infos hier.

  
So wird die Vergütung des Bauhandwerkers bereits dann fällig, wenn der Bauherr die Leistung des Subunternehmers abgenommen hat. Der Generalunternehmer muss die Leistung nicht gesondert abnehmen.

5. Rechnungen stellen
Sie sollten unverzüglich Ihre Forderung in Rechnung stellen, wenn Sie Ihre vereinbarte Leistung erbracht haben.

Zählen Sie dabei alle erbrachten Leistungen auf – und verlangen Sie nur die vereinbarten Preise.

6. Zahlungseingänge überwachen
Überwachen Sie Zahlungsbeträge und -termine genau. Verlangen Sie von Ihrem Kunden, dass er pünktlich zahlt. Und liefern Sie selbst auch pünktlich.

7. Mahnwesen organisieren
Nach dem Gesetz fälliger Zahlungen geraten Schuldner 30 Tage nach Eingang der Rechnung in Verzug – auch ohne Mahnung.

Trotzdem sollten Sie Ihren Kunden an das Begleichen der Rechnung erinnern. Prüfen Sie aber vor der ersten Mahnung, ob Sie Ihre Leistung wie vereinbart erbracht haben.

8. Ein- und Auszahlungen planen
Planen Sie nicht ein, dass Ihre Kunden pünktlich zahlen. Ermitteln Sie daher die durchschnittliche Zahlungsfrist Ihrer eigenen Forderungen – und kalkulieren Sie diese bei Ihrer Finanzplanung ein.

9. Forderungen finanzieren
Schöpfen Sie Ihre Forderungsbestände nicht vollständig aus.

Eher sollten Sie frühzeitig mit Ihrer Hausbank sprechen, wie Sie mögliche Außenstände finanzieren können. Sie werden nicht mehr so leicht Kredite erhalten, wenn Ihr Unternehmen einmal zahlungsunfähig ist.

10. Hilfe annehmen
Nehmen Sie externe Hilfe in Anspruch, wenn Ihre Mahnungen nicht erfolgreich sind. Teilen Sie dies Ihrem Kunden in einer weiteren schriftlichen Mahnung mit.

Zahlt der Kunde daraufhin noch immer nicht, beauftragen Sie ein Inkasso-Institut mit dem Einfordern offener Beträge.

11. Factoring betreiben
Beim Factoring tritt ein Unternehmen seine Außenstände an ein anderes Unternehmen (Factor) ab, welches die Forderungen des Vertragspartners übernimmt. Damit muss der Factor allein für das Inkasso-Verfahren sorgen.

Allerdings lassen sich Factoring-Institute diese Risiken bezahlen. Daher sollten Sie Kosten und Risiken vorher gegeneinander abwägen. 

Möchten Sie näheres zum Forderungsmanagement erfahren? Hier bekommen Sie kostenlose Whitepaper, Artikel, Interviews und Präsentationen:  
http://bit.ly/forderungsmanagement-downloads

Die Idee des Netzregelverbunds

Kostensparende Nutzung von Regelenergie

Die Idee des Netzregelverbunds

Die vier deutschen Übertragungsnetzbetreiber 50Hertz Transmission GmbH, Amprion GmbH, EnBW Transportnetze AG und TenneT TSO GmbH betreiben längst eine Kooperation zur Optimierung des Regelenergieeinsatzes, den sogenannten Netzregelverbund. Der Netzrege-lverbund hat Vorbildcharakter für das europäische Verbundnetz: Die enge Kooperation der Übertragungsnetzbetreiber im Netzregelverbund bettet sich nahtlos in die verstärkte Zu-sammenarbeit zwischen den europäischen Übertragungsnetzbetreibern bei der Versorgungs-sicherheit und der Schaffung eines gemeinsamen Strombinnenmarkts ein. Der Netzregel-verbund ist zudem grenzüberschreitend erweiterbar.

Doch was ist der Netzregelverbund eigentlich? Mit dem Begriff Netzregelverbund (NRV) wird ein Konzept bezeichnet, das das Gleichgewicht von Verbrauch und Erzeugung elektrischer Leistung (Systembilanz) in untereinander verbundenen Stromnetzen optimiert.

Der Netzregelverbund wurde in Deutschland beginnend mit dem Modul 1 im Dezember 2008 in Betrieb genommen und sukzessive um weitere Module erweitert. Es handelt sich dabei um ein innovatives Netzregelkonzept, mit dem die vier in Deutschland tätigen Übertragungsnetzbetreiber  ihren Einsatz von Regelenergie technisch und wirtschaftlich optimieren. Geleistet wird dies durch eine intelligente Kommunikation zwischen den Leistungs-Frequenz-Reglern.

Den in einer horizontalen Struktur verbundenen Übertragungsnetzbetreibern bietet der NRV im europäischen Verbundsystem die Chance, alle Synergien in Bezug auf die Regelung und die Systemdienstleistungen unter Berücksichtigung der Netzengpässe zu heben.

Die horizontale Struktur der Regelzonen und somit die autarke Ausregelung der heute über 30 Regelzonen in Zentraleuropaführt systembedingt zu einem zeitweisen gegenläufigen Abruf von Regelleistung. Sie garantiert jedoch einen definierten Energieaustausch und eine planbare Netzbelastung zwischen den einzelnen Regelzonen im Verbundsystem. Allerdings ist dieses sogenannte  Gegeneinanderregeln  in Deutschland und Europa immer dann ineffizient, wenn dies aus netztechnischen Gründen nicht erforderlich wäre.

Der inzwischen deutschlandweit längst  angeordnete Netzregelverbund verhindert das Gegeneinanderregeln vollständig. Die Leistungsungleichgewichte der einzelnen Regelzonen werden saldiert, sodass nur noch der verbleibende Saldo durch den Einsatz von Regelenergie ausgeglichen werden muss. Auch die Höhe der vorzuhaltenden Regelleistung kann durch den Verbund reduziert werden. Zudem führt der Netzregelverbund nach den Worten von Präsidenten der Bundesnetzagentur Matthias Kurth "zu einer Zusammenfassung der bislang zersplitterten Teilmärkte für Regelenergie". Davon verspricht er sich "einen verstärkten Wettbewerb zwischen den Anbietern von Regelenergie und damit weitere Kosteneinsparungen". Und außerdem sollte  nicht nur Geld sondern auch Zeit gespart werden: "Ausschlaggebend für unsere Entscheidung war, dass die deutschlandweite Einführung des Netzregelverbunds schnell umgesetzt werden kann. Angesichts der enormen Höhe der kurzfristig zu erzielenden Einsparungen in Höhe von ca. 16 Mio. Euro pro Monat ist ein Aufschub bei der Hebung dieser Potenziale nicht vertretbar", so Kurth.

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Schneller, besser und kostengünstiger – so lässt sich der Abschlussprozess gestalten

Die Methodologien rund um Lean / Six Sigma gewinnen im administrativen Bereich immer mehr an Bedeutung. Sehr gut lassen sie sich in der Shared Services- und BPO-Industrie anwenden, um Prozesse schlanker zu gestalten und Abläufe zu beschleunigen – ohne dabei auf Qualität und optimales Kostenniveau verzichten zu müssen.

Etwa 30% der Aktivitäten im Bereich Rechnungswesen bringen keinen Mehrwert

Nachfolgend finden Sie einige Beispiele der Aktivitäten im Bereich Rechnungswesen, die keinen Mehrwert für den Kunden bringen:

· Unvollständige Dokumentation
· Warten auf fehlende Unterlagen
· Häufiges zusätzliches Nachhaken ist notwendig
· Manuelle Datenübertragung
· Zeitaufwändige Pflege von Excel-Spreadsheets
· Kontenplan, der nicht Reporting-konform ist

Erwartungen an den Abschlussprozess
Jetzt zu einem praktischen Beispiel: Nehmen wir einmal an, wir wollen den Abschlussprozess verkürzen. Unser Ziel ist, dass der konsolidierte Abschluss am Ultimo+6 dem Adressaten zur Verfügung steht – ohne dabei auf Qualität verzichten zu müssen. Das können wir erreichen, indem wir den Prozess unter die Lupe nehmen und die Aktivitäten eliminieren, die Non-Value-Added-Charakter haben.

Process Mapping
Im Rahmen des Process Mappings teilen wir den Monatsabschlussprozess auf Sub-Prozesse auf (z. B. Nebenbücher-Closing, Hauptbuch-Closing, Konsolidierung sowie Berichterstattung). Die Sub-Prozesse verteilen wir weiter auf kleinere Einheiten, z. B:



Fehler-Ursachen-Analyse
Im Rahmen der Fehler-Ursachen-Analyse werden die Inputs (Ursachen und Gründe) sowie die Outputs(Probleme oder Ereignisse) analysiert. In unserem Beispiel lässt sich die Analyse in Form des Ishikawa-Diagramms graphisch wie folgt darstellen:

Vertiefte Analysen
Nach der Fehler-Ursachen-Analyse kommen wir zur detaillierten Analyse, mithilfe statistischer Methoden. Im Rahmen dieser Analyse sollen die kritischen Inputs untersucht werden (in unserem Falle sind das die Schnittstellen, die Datenverfügbarkeit sowie der Abstimmungsprozess und die manuelle Datenverarbeitung). Danach erfolgt die Benchmarking-Analyse.

Implementierung
Nachdem unser Prozess detailliert ausgewertet worden ist, lässt sich dessen zukünftige Gestaltung modellieren. Es sollten also die Anforderungen an die ERP-Systeme gestellt werden und über die Einführung eines neuen Systems (bzw. Tools) nachgedacht werden, um die Anzahl der Schnittstellen zu reduzieren und die manuelle Datenverarbeitung zu automatisieren.

Ergebnis
Nachdem die früheren Schritte erfolgreich abgeschlossen worden sind, können wir erwarten, dass unser konsolidierter Abschluss dem Adressaten am Ultimo+6 zur Verfügung steht. Dabei haben wir die Anzahl manueller Sub-Prozesse sowie die Anzahl der Fehler deutlich reduziert. Darüber hinaus steht uns ein qualitativ guter Abschluss zur Verfügung, der auf verlässigen Daten und Informationen basiert.

Autorin: Magdalena Szarafinhttp://www.szarafin.info | mszarafin@web.de

Sie möchten mehr über Shared Services erfahren? Besuchen Sie die Shared Services & Outsourcing Woche 2011 vom 21. - 24. November in Berlin. Mehr Informationen finden Sie hier.

Die Veröffentlichung der neuen NE129 definiert die Automatisierungs-Technik der Prozess-Industrie

Artikel  Plant Asset Management Mit der Veröffentlichung der neuen NE 129 »Plant Asset Management« definiert die Interessen-Gemeinschaft Automatisierungs-Technik der Prozess-Industrie in der NAMUR Strategie und Anforderungen in Verbindung mit notwendigen Funktionalitäten, die ein modernes PAM-System leisten soll. In einem dreiteiligen Beitrag werden die wichtigsten Aspekte der NE 129 vorstellen. Lesen Sie den Artikel hier!