Shared services: friends, that is really not just about cost!

An old stereotype, common-known (in a new scenario of the global financial crisis): We implement BPO or shared services (SSC) solutions as we want to cut cost. And the global economic crisis would just support that way of thinking (and doing things). However, things are not as simple as they seem to be at first glance…

“Going up the value chain to knowledge-based services isn’t just about cost reduction; it allows you to create a lot of value for the organization.” (Shared services shines in challenging times: Insights from Deloitte’s global shared services survey, p. 8)

Good news for people perceiving F&A (F&A – finance and accounting) BPO and SSC operations in a long-term perspective, adding value for organization running them and developing also advisory services, not just transactional ones: corporations tend to recognize that quality is more important than quantity, although the latest one is obviously not unimportant.

While a few years ago the main reason for implementing a shared services organization was the cost aspect, it is not the most important reason any more. Why is it so? One reason is the increasing role of the F&A function for corporations. Professor Joe Lampel from the Cass Business School in London, describes the situation as follows: “Today (…) it’s much more difficult to obtain money, your own ratings have come under greater scrutiny, and bonds have to be carefully managed. All of these things have put a lot of pressure on the CFO.” No woner then that according to 70% of top performing corporations (according to KPMG methodology, refer to KPMG survey Thriving not just surviving: Insights from leading finance functions) the F&A has significant influence on core operations, for 61% of them the finance function has material influence on marketing, supply chain (55% of respondents) and IT (53%). That clearly means: F&A managers actively influence business leaders to make better decisions across all functions. Therefore timely reporting of business results, delivering accurate budgets and forecasts, and investor relations management are the priorities for the F&A function.

Timely reporting, accurate figures… – it is all about quality. Let’s briefly discuss the findings of some surveys undertaken in the past two years and showing the increasing role of qualitative aspects in the F&A function, incorporated in shared services organizations (SSOs).

Higher transparency, process quality and process security are the most important drivers to implement an SSO according to the study Shared Service Center – the 2nd Generation undertaken by PricewaterhouseCoopers (PwC) in 2008. These objectives are followed by decrease of error rates, increase of customer satisfaction – and cost reduction, expressed as less important than the previous objectives.

Service and quality improvement, accuracy and timeliness have been given as main reasons for having established or for establishing an SSO by 85% of world-class corporations identified by The Hackett Group in 2008. Service standardization was the next reason for 83% of them and about 80% said that cuts in administrative costs, headcount and salary/wages reduction are the most important drivers to implement a shared services organization.

The increasing role of F&A (which – as such – “just” represents back-office operations) and the supporting business processes performed by shared service centers make the F&A function and the SSO existing within this function even more important for corporations. Shared services become strategic influencers, offering corporations a tool to facilitate enterprise growth, improve focus on core business and enhance talent management.

(Source: Posted by Magdalena Szarafin on February 13, 2010, Website: http://www.szarafin.info/)

Read more about Shared Services here.

Shared services and fastfood: Insourcing meets McDonald's

The story begins in 1940 – that time Dick and Mack McDonald opened McDonald’s Bar-B-Que restaurant in San Bernardino, California. The food offered has to be: always fresh, always looking and tasting the same way and basic – burger, cheeseburger, fries, shakes… But: What does that all actually have to do with shared services?!

“Real good and still only 15¢”? I am not going to tell you that your service should start with 15 cent rate as that was in one of the first McDonald’s advertisements. I am also far from saying that a shared service center should deliver fastfood. But: recognizing and analyzing of similarities between the McDonald’s and shared services’ way of doing, can bring many interesting findings.

From Bar-B-Que to the world’s largest chain of fast food restaurants, which can be found 119 countries, operating over 31,000 restaurants and serving nearly 47 million customers daily? In That could be an ambitious long-term objective of a shared service center or a BPO company, couldn’t it?

“McDonaldization” of shared services? – What are the key success factors? Basically, the rules are very simple. As simple as burger, cheeseburger, fries or shakes:

• Standardization of products and services,
• Process simplification and automation,
• High intelligent and accurate controlling,
• Globalization, expansion world-wide,
• Well-trained personnel,
• Proper reaction on the needs of target market.

Do you recognize the characteristics of shared services in it? Most corporations expect from their shared service centers to bring savings between 20 and 30 percent. The cost cuts are mainly reached due to harmonization, standardization and automation of processes The shared services solution also brings more transparency and service mentality, which increases the overall quality of services offered.

Except of the above mentioned process dimension, human factor is of importance. Professional qualifications and language skills of employees pay a crucial role for a shared service center to be successful.

Shared services: McDonald’s way of doing, isn’t it? But the rules of taylorism, fordism (“You can have any colour you want, so long as it’s black”) can be found here as well. That would be a subject for another text showing that the beginning of shared services was earlier than in 1940.

Magdalena Szarafin (Post from September 15, 2009, http://www.bpovoice.com/profiles/blogs/shared-services-and-fastfood)
http://www.szarafin.info

WANT TO LEARN MORE ABOUT THIS TOPIC? Shared Services Woche 2011 Don't miss the "Shared Services Woche 2011", 21-24 November 2011 at the Estrel Hotel in Berlin, Germany. --> DOWNLOAD THE FREE BROCHURE

Ziele, Strategien und Aufgaben des Produktionsmanagement Ein Beitrag von: Rainer Kämpf

Der Begriff "Produktion" wird in der Praxis und in der Literatur verschieden verwendet. Nach ihrem Begriffsumfang lassen sich drei Bedeutungen unterscheiden: Produktion als beliebige Kombination von Produktionsfaktoren. Sie umfasst somit alle betrieblichen Funktionen. Produktion als betriebliche Leistungserstellung. Produktion als Synonym für Fertigung. Generell hat sich die zweite Bedeutung des Begriffs durchgesetzt. Entsprechend dem betrieblichen Wertefluß sind darin unter anderem die Auftragsabwicklung, Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Absatz enthalten. Das Folgende bezieht sich im wesentlichen auf die industrielle Produktion. Zum einen handelt es sich bei der industriellen Produktion um eine Sachgüterproduktion, die auf ingenieur- und betriebswissenschaftlichen Planungen beruht. Zum anderen geht die Produktion mit einer Konzentration der Produktionsfaktoren bzw. Ressourcen einher. Die Fähigkeit zur Dienstleistung hingegen wird für Industrieunternehmen wegen der informations- und produktionstechnischen Entwicklungen der letzten Jahre sowie wegen des steigenden Anteils interner und externer Dienstleistungen am betrieblichen Leistungsprozeß immer wichtiger. Im industriellen Anlagenbau entfallen in vielen Fallen mehr als 50% der Herstellkosten auf interne und externe Dienstleistungen wie Konstruktion, Entwicklung, Installation, Überwachung und Instandhaltung. So lassen sich die meisten Produktions-unternehmen als integrierte Produktions- und Dienstleistungsunternehmen auffassen. Aufgrund divergierender Auffassungen über den Inhalt der Produktion und die damit zusammenhängenden Führungsaufgaben existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Begriffs "Produktionsmanagement". So wird vielerorts unter Produktionsmanagement lediglich die Produktionsplanung und -steuerung (PPS) verstanden. Ohne auf die verschiedenen Definitionen des Produktionsmanagement und ihrer Abgrenzung zur Produktionswirtschaft, zur Produktionstheorie oder zur Produktionslehre im einzelnen einzugehen, wird hier ein wesentlich weiter gefaßter Begriff zugrunde gelegt. Moderne Produktionsunternehmen sind komplexe, nur noch schwer überschaubare Wirkungsgefüge. Insbesondere bei großen Unternehmen mit einem breiten und tiefen Erzeugnisspektrum, unterschiedlichen Produktionstypen und verteilten Standorten erfordert die hohe Anzahl unterschiedlicher Betrachtungsobjekte und deren Beziehungen einen systemorientierten Gestaltungsansatz. Der Vorteil eines Systemansatzes besteht darin, daß durch die Definition von Subsystemen und Systemelementen die Komplexität des Gesamtsystems Unternehmen reduziert wird, ohne daß das Beziehungsgeflecht zwischen den einzelnen Systemelementen vernachlässigt wird. Basierend auf diesem Systemansatz gehören somit zu den Funktionen des Produktionsmanagements die Lenkung, Gestaltung und Entwicklung von Produktionsunternehmen, wobei neuere Sichtweisen insbesondere die Systemgestaltung und -entwicklung als Managementfunktionen. Die steigenden Anforderungen im besonderen an das Management produzierender Unternehmen erfordern einen ganzheitlichen Management-Ansatz. Das St. Galler Management-Konzept, das auf dem dargestellten Systemansatz von Ulrich beruht, unterscheidet zwischen den drei Ebenen des normativen, strategischen und operativen Managements. Während normatives und strategisches Management im wesentlichen Gestaltungs- und Entwicklungsfunktionen haben, kommt dem operativen Management schwerpunktmäßig die Lenkungsfunktion zu. Die drei Managementebenen werden in vertikaler Betrachtungsweise unter Aktivitäts-, Struktur- und Verhaltensaspekten gegliedert, so daß sich der Bezugsrahmen des St. Galler Management-Konzepts in neun Betrachtungsfelder gliedert. Die systemtheoretische Ausrichtung des St. Gal1er Management-Konzepts erlaubt die rekursive Übertragung des generellen Management-Ansatzes auf einzelne Subsysteme, wie z.B. Unternehmenstypen, -bereiche oder -funktionen und damit auch auf Produktionsunternehmen und Teile davon. Das normative Management eines Produktionsunternehmens unterscheidet sich nicht wesentlich von dem anderer Unternehmen. Es werden die generellen Unternehmensziele, Prinzipien, Normen sowie die Unternehmenskultur festgelegt, die die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen sollen. Das übergeordnete Unternehmensziel eines produzierenden Betriebes ist typischerweise die Existenzsicherung. Generelle Ziele können sein: Ausgewogene Erfüllung der Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen (Partner z.B. Kunden, Lieferanten, Anteilseigner und Mitarbeiter), Gewinnung oder Festigung einer bedeutenden Position in: einer Branche, einer Technologie (z.B. Lasertechnologie) oder bezüglich eines Werkstoffes (z.B. Spezialglas), Konzentration auf die Prozesse größter Wertschöpfung unabhängig von den traditionellen Stärken des Unternehmens bzw. der Branche zwecks Erhaltung der Unternehmensstandorte und der Unternehmensgröße. Auf der Ebene des strategischen Produktionsmanagements, dessen Hauptaufgabe der Aufbau, die Nutzung und die Pflege von strategischen Erfolgspotentialen ist, wird die Unternehmensmission in Programme zur Gestaltung von Leistungssystemen und Geschäftsprozessen umgesetzt. Die Umsetzung der Programme wird unterstützt durch geeignete Organisationsstrukturen (Aufbauorganisation, Projektkonstitutionen, usw.) sowie durch Produktionsmanagementsysteme (PPS, Controllingsysteme, usw.). Durch die Förderung des Zeit-, Qualitäts- und Kostenbewußtseins sind gleichzeitig die verhaltensseitigen Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung der Programme zu schaffen. Dem operativen Management kommt die Aufgabe zu, die Vorgaben des strategischen Managements, z.B. durch Planung und Steuerung von Entwicklungs- oder Produktionsaufträgen, umzusetzen. Auch die Aufgaben des Gestaltens und Lenkens lassen sich den drei Managementebenen zuordnen. Die Gestaltungsfunktion wird vom normativen und strategischen Management durch Aufbau, Pflege und Ausbeutung von Erfolgspotentialen geleistet. Erfolgspotentiale sind produkt- und marktspezifische Voraussetzungen für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen, Sie sind Erfahrungen mit Technologien (z.B. Motorenbau oder Chipfertigung), mit Märkten (z.B. Entwicklung neuer Märkte oder Aufbau leistungsfähiger Vertriebsorganisationen) oder mit sozialen Prozessen (z.B. Kooperationsfähigkeit). Die Lenkungsfunktion ist Aufgabe des operativen Produktionsmanagements, d.h., die normativen und strategischen Vorgaben werden in Operationen umgesetzt. Das operative Produktionsmanagement umfasst den Vollzug der leistungs-, finanz- und informationswirtschaftlichen Prozesse eines produzierenden Unternehmens. Dazu gehören hauptsächlich die Aktivitäten zur Planung und Steuerung der Geschäftsprozesse. Hinzu kommt die Förderung der Effektivität des Mitarbeiterverhaltens im sozialen Bezug. Diese drückt sich vor allem in der Kooperation und in der Kommunikation von sozial relevanten lnhalten aus. Die Instrumente (Methoden und Hilfsmittel) der Planung und Steuerung eines produzierenen Unternehmens determinieren maßgeblich die Struktur des operativen Produktionsmanagements. Wegen der großen Bedeutung dieser Instrumente für die Effektivität und Effizienz eines produzierenden Unternehmens ist diesem Aspekt im folgenden breiter Raum gewidmet. Das strategische Produktionsmanagement umfaßt produkt- und prozesszentrierte Aktivitäten. Die produktseitigen Aktivitäten bestehen aus der Produktprogramm- und Beschaffungs-gestaltung sowie der Gestaltung von Leistungssystemen. Die prozessseitigen Aktivitäten bestehen aus der Gestaltung der Geschäftsprozesse und der Produktionsprogramm-gestaltung. Diese sind von den Aktivitäten des operativen Produktionsmanagement zu unterscheiden, wie z.B. das Planen und Steuern der Geschäftsprozesse oder die Produktplanung und -entwicklung. Trotz der hier getroffenen Aufteilung in die Aktivitäten des strategischen und des operativen Produktionsmanagements, ist von Interdependenzen zwischen den Managementebenen auszugehen.

MÖCHTEN SIE MEHR ÜBER DIESES THEMA ERFAHREN? Strategisches Produktionsmanagement  in der Pharmazeutischen Industrie Erfahren Sie mehr über Strategisches Produktionsmanagement speziell in der Pharmazeutischen Industrie:

Nachhaltig Kosten senken

Shared Services im Bereich Human Resources haben sich bewährt

Die Bedeutung deutscher Firmenzentralen nimmt wieder zu. Vor allem Personal- und IT-Dienste bündeln die Unternehmen zunehmend in SSCs. Outsourcing findet insgesamt weniger statt.

Ist die klassische Organisation einer Personalabteilung noch rentabel und zeitgemäß? Diese Frage wird auch in deutschen Unternehmen zunehmend gestellt. Die Globalisierung und die daraus resultierende Verschärfung des Wettbewerbs setzen die Unternehmen unter einen hohen Kostendruck. In Folge dessen und aufgrund einer verstärkten Shareholder Value-Orientierung stellen viele Unternehmen ihren Personalbereich auf den Prüfstand, um dessen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens festzustellen. Dieser entspricht meist nicht den Erwartungen und so werden vorhandene Strukturen und Abläufe in Frage gestellt und neue Ansätze gesucht, die zu einer Erhöhung der Wertschöpfung beitragen. 

Positive Wertbeiträge im Personalbereich können dabei entweder durch eine Senkung der Kosten bei gleich bleibender Qualität und Quantität der Leistungen erreicht werden oder durch eine Steigerung derselben bei unveränderter Kostenstruktur. Vor diesem Hintergrund greifen viele Unternehmen auf ein Konzept zurück, das in den USA bereits seit längerem angewandt wird und auch in Europa wachsende Beachtung und Verbreitung findet, den Shared Services.

Nur wie definiert man Shared Services eigentlich genau?
Der englische Begriff Shared Services bedeutet wörtlich übersetzt ins Deutsche „Geteilte Dienstleistungen“. Das Shared Services Konzept stellt einen Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit dar. Die bereitstellende Organisationseinheit wird als Shared Service Center oder auch kurz SSC bezeichnet. Sie ist wirtschaftlich und rechtlich selbstständig. SSC sind vor allem in multinationalen Konzernen zu finden, die in mehreren Ländern agieren und denen mehrere Unternehmen angehören. Sie werden aber auch von mittelständischen Unternehmen eingesetzt.

Tip: 8. Jahresforum HR SSC Transformation & Performance am 04-06 Juli in Frankfurt am Main

Und Shared Services rechnen sich, wie Studien bewiesen haben. Vor allem im Bereich Human Resources: Eine Analyse der Personalberatung Hewitt Associates hat ergeben hat, dass 70 Prozent von 19 deutschen und 44 anderen europäischen untersuchten Großunternehmen, die dieses Modell betreiben, durchschnittlich ein Viertel ihrer jährlichen Gesamtkosten einsparen konnten. "Mit der voranschreitenden Globalisierung wächst der Stellenwert von HR Shared Service Centern. Sie standardisieren die HR Dienstleistungen und schaffen dadurch die organisatorischen und prozessualen Voraussetzungen, um länderübergreifend einheitliche HR-Strukturen und -prozesse zu implementieren", begründet Nelson Taapken, Projektleiter der Studie.

HR Shared Service Center (HR SSC) überzeugen durch Schnelligkeit, unternehmerisches Handeln, geringe Fehlerquoten und Kundenorientierung. Gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen werden an einer internen zentralen Stelle gebündelt, um qualitative und quantitative Vorteile zu erzielen. Auch in Deutschland haben sich HR SSC daher vielerorts als Service-Delivery-Modell etabliert. Allerdings bestehe noch Nachholbedarf beim Umfang und der Vertiefung der Prozesse. So wickeln deutsche HR SSC im Schnitt 4,6 Prozesse ab, im europäischen Durchschnitt sind es dagegen 7,7 der insgesamt 14 abgefragten HR-Abläufe. Am weitesten verbreitet sind Lohn- und Gehaltsabrechnungen, die Mitarbeiterverwaltung sowie die Administration der Lohnnebenleistungen. Dagegen werden HR Reporting, Vergütung, internationale Entsendungen und Personalbeschaffung hierzulande wesentlich seltener in ein HR SSC verlagert als im übrigen Europa.

70 Prozent der befragten Unternehmen konnten durch die Einführung eines HR SSC ein Viertel der jährlichen Kosten einsparen. 23 Prozent haben sogar noch mehr eingespart. Und immerhin 47 Prozent konnten ihre Kosten zwischen zehn und 25 Prozent senken. Zudem gab mehr als die Hälfte der Unternehmen an, durch das HR SSC die Zufriedenheit der Geschäftsbereiche gesteigert zu haben. In der Einführungs- und Testphase sind Mitarbeiter und Führungskräfte allerdings oft unzufrieden mit den HRLeistungen, erst später steigt die Zufriedenheit.

Lesen Sie weiter:

• HR Shared Service Centers (HR SSC) sind im Trend
• Ab in die Zukunft
• Führungskraft ist gefragt
• Verbesserungspotentiale nutzen

Lesen Sie weiter und laden Sie sich den kostenlosen 5-Seitigen Artikel zum Thema HR Shared Service Center hier herunter.

Veränderungsprozesse innerhalb eines HR SSC erfolgreich gestalten

Veränderungsprozesse innerhalb eines HR SSC erfolgreich gestalten - ein exklusives Interview mit Anke Brinkmann von Vattenfall

Welche Rolle spielt das Change Management und wie können Veränderungsprozesse innerhalb eines HR SSC erfolgreich gestaltet werden? Anke Brinkmann antwortet diese Frage und gibt auch weitere Einblicke in die Entwicklung von HR Shared Services bei der Vattenfall Europe Business Services GmbH.

Hören Sie hier die ersten Fragen - den kompletten Podcast können Sie sich anschließend hier herunterladen: HR SSC.

Laden Sie sich das gesamte Interview kostenfrei hier herunter: HR SSC.

Strategisches Produktionsmanagement in der Pharma Industrie

Passend zum Thema Strategisches Produktionsmanagement in der Pharma Industrie können Sie hier kostenlose Whitepaper, Artikel und Präsentationen herunter laden, so u.a.:

Artikel

	Single Use Technologies Changing the Biomanufacturing Landscape Single use products have pushed beyond an early-stage technology, and are poised to emerge into the much larger, GMP commercial-scale operations. The emergence of single use devices onto the commercial stage is likely to create radical changes in the biomanufacturing landscape.

Operational Excellence: Nur das Beste ist gut genug Angesichts des Kostendrucks im Gesundheitswesen sowie der steigenden Anforderungen an die Zulassung und der Preisgestaltung von neuen Medikamenten entwickelt sich Operational Excellence in zunehmendem Maße zu einem Wettbewerbsfaktor, bei dem es keinesfalls nur um die Reduzierung von Kosten, sondern um ganzheitliche Verbesserungen von Geschäftsabläufen geht.

	Implementierung einer Operational Excellence Initiative im Pharmabereich In dem vorliegenden Praxisbeispiel stellt Dr. Jutta Illert das Vorgehen bei der Implementierung einer Operational Excellence (OPEX) Initiative in einem Pharmaunternehmen vor. Die Phasen und Schritte zur Umsetzung des OPEX Programms sowie die daraus resultierenden good practice werden aufgezeigt.

	Operational Excellence in the Pharmaceutical Industry III The international research project "Operational Excellence in the Pharmaceutical Industry" deals with the implementation of Six Sigma, Lean Thinking and other basic principles of Operational Excellence in the Pharmaceutical Industry.

Präsentationen

Die Pharmaindustrie in Europa: Trends und strategische Optionen Eine gemeinsame Studie von INSEAD und MANAGEMENT ENGINEERS unter Spitzenmanagern führender Pharmaunternehmen zeigt Perspektiven für die europäische Pharmaindustrie im Jahr 2020

Viel Spaß mit diesen Artikeln.

Tunnelbau in Deutschland - eine Analyse mit interessanten Ausblick

Tunnelbau in Deutschland
Statistik 2009/2010,
Analyse und Ausblick
Prof. A. Haack, M. Schäfer

Seit mehr als 30 Jahren führt die STUVA eine Statistik zum Tunnelbau in Deutschland. Anlass hierzu war und ist eine entsprechende Anregung der International Tunnelling and Underground Space Association [1].

Was sind die Ergebnisse der letzten Erhebung?

Der Schwerpunkt des innerstädtischen Bahntunnelbaus liegt auch in diesem Jahr in Köln, wo sich zum Jahreswechsel 2009/10 knapp 6,8 km U- bzw. Stadtbahntunnel im Bau befanden. In Hamburg werden zurzeit etwa 6,6 km U-Bahntunnel aufgefahren. Weitere  Tunnelstrecken sind in Berlin (3,6 km), Düsseldorf (3,3 km), München (3,2 km), Stuttgart (2,5 km) und Nürnberg (1,4 km) im Bau.

Der längenbezogene Anteil der geschlossenen Bauweisen am innerstädtischen Bahntunnelbau betrug mit 18,2 km Ende 2009 unverändert knapp 67 % des bundesweiten Gesamtbauvolumens für U-, Stadtund S-Bahnen. Davon entfallen etwa 7 % auf die Spritzbetonbauweisen (Vorjahr 5 %) und etwa 60 % auf den Schildvortrieb (Vorjahr 62 %). Eine Übersicht über den Anteil der verschiedenen Tunnelbauverfahren gibt Bild 3a. Ergänzend hierzu zeigt das Diagramm in Bild 4a den längenbezogenen Anteil der geschlossenen Bauweisen im U-, Stadt- und S-Bahnbau während der letzten 20 Jahre.

Die im Teil B aufgeführten Fernbahntunnel betreffen überwiegend Maßnahmen im Zuge des Ausbau- bzw. Neubauprogramms für die Schnellfahrstrecken der Deutschen Bahn AG. Von den derzeit laufenden Tunnelbaumaßnahmen (insgesamt 91 km) entfallen je gut 30 km auf die NBS Nürnberg–Erfurt und die NBS Erfurt–Halle/Leipzig. Auf der ABS/NBS Karlsruhe–Basel sind ca. 19 km Fernbahntunnel im Bau. Die Fernbahntunnel werden zum größten Teil in geschlossener Bauweise erstellt und zwar zu 58 % in Spritzbetonbauweise und 38 % maschinell.

Der Straßentunnelbau unterlag in den letzten Jahren ebenso wie die beiden anderen Verkehrsbereiche starken Vergabeschwankungen.

Die Straßentunnel werden zu etwa gleichen längenbezogenen Anteilen in offener und geschlossener Bauweise erstellt. Bei den geschlossenen Bauweisen überwiegt die Spritzbetonbauweise in Verbindung mit dem Sprengvortrieb in der Zahl der Anwendungsfälle.

Die kleinsten in der Auswertung erfassten Tunnel-Querschnitte weisen einen Durchmesser von etwa 1,0 m auf, die größten einen von 3 bis 4 m. Alle zum Jahreswechsel erfassten Ver- und Entsorgungstunnel werden unterirdisch erstellt. Bei den Abwassertunneln überwiegt von den Bauverfahren her – wie in den Vorjahren – die Rohrvorpressung. Generell ist zu der Zusammenstellung der Abwassertunnel außerdem anzumerken, dass es sich hier nur um größere Hauptsammler handelt. Der erheblich größere Anteil, meist in offener Bauweise oberflächennah erstellter Sammler mit kleineren Querschnitten ist hier nicht aufgeführt, da er i. a. nicht zum Tunnelbau gerechnet wird. Bezüglich der zum Jahresende 2009 im Bau befindlichen Tunnel erscheint zusätzlich die Verteilung auf die Bundesländer von Interesse.

Wertet man für die Verkehrstunnel aus der Statistik der letzten Jahre die jeweils zum Jahreswechsel neu erfassten Auffahrlängen und Ausbruchvolumina vergleichend aus, so ergibt sich ein aufschlussreiches Bild über den Vergabeverlauf. Es lässt sich in diesem Zusammenhang den herausragenden Einfluss der DB-Neubaustrecken erkennen und zeigt unverändert deutlich die von der Bauindustrie und den Ingenieurbüros seit Jahren beklagte Unstetigkeit in der Vergabe des Tunnelneubaus durch die öffentliche Hand. Nach einem steilen Vergabeanstieg in den Jahren 1996 bis 2000 (bedingt vor allem durch die Aktivitäten im Zuge der NBS Köln-Rhein/Main) ist im Bereich der Fernbahntunnel für die darauffolgenden 2 bis 3 Jahre ein ebenso steiler Rückgang festzustellen. Für die Auslastung der Kapazitäten in der Tunnelbauindustrie (Planung und Ausführung) konzentrieren sich daher die Erwartungen unverändert auf die Baumaßnahmen im Zuge der weiteren Neu- und Ausbaustrecken der Deutschen Bahn AG sowie im Bereich der Bundesfernstraßen.

Geplante Tunnelbauvorhaben

Das Ergebnis der Umfrage zu den konkret geplanten und in naher Zukunft zur Vergabe anstehenden Tunnel ist für die bauausführende Industrie und die Planungsbüros naturgemäß von besonderem Interesse. Bei einer Bewertung des Zahlenmaterials fällt auf, dass sich das im Vorjahr teilweise abgebaute Planungsvolumen an U-, Stadt- und S-Bahntunneln erneut „anstaut“, d. h. es erfolgt in diesem Bereich z. Z. so gut wie keine neue Vergabe. Unter den Projekten ragt nach wie vor das Planvolumen der Stadt München mit knapp 21 km heraus. In Stuttgart sind im Zusammenhang mit dem Projekt Stuttgart 21 gut 6 km Tunnelstrecken geplant. Weitere Tunnelstrecken mit bis etwa 3 km Länge sind in Karlsruhe, Nürnberg, Frankfurt am Main, Duisburg sowie Berlin geplant.

Zu dem umfänglichen Planvolumen bei den Fernbahntunneln ist festzustellen, dass sich hier vor allem der hohe Tunnelanteil der Projekte NBS Wendlingen–Ulm mit gut 58 km, Fernbahn Stuttgart 21 mit rd. 57 km sowie ABS/NBS Nürnberg–Erfurt mit etwa 14 km Tunnelstrecke auswirkt. Auf unverändert hohem Niveau bewegt sich auch das Volumen der geplanten Straßentunnel. Die aufgeführten Projekte betreffen zu etwa 90 % die Alten Bundesländer. Die in den Neuen Bundesländern in Vorbereitung befindlichen Maßnahmen stehen in großer Zahl immer noch im Stadium der Vorplanung und sind demzufolge für eine Aufnahme in die Statistik noch nicht ausreichend abgesichert.

Ihre Planung erfolgt vor allem im Zuge der „Projekte Deutsche Einheit Straße“. Die 155 km an geplanten Straßentunneln haben in der Regel mindestens das Stadium der Planfeststellung erreicht. Das trifft in jedem Fall für die Tunnel im Zuge der genannten Bundesfernstraßen, d. h. in der Baulast des Bundes (entsprechende Zahlen der Länder und Kommunen liegen nicht vor) zu. Darüber hinaus sind weitere Straßentunnel mit einer Gesamtlänge von nahezu 80 km angedacht. Für einen Teil dieser Projekte ist die  Umweltverträglichkeitsprüfung (UVP) bereits abgeschlossen bzw. die Linienfestlegung erfolgt. Ihre Realisierung ist aber noch nicht endgültig gesichert, und zwar weder in zeitlicher noch in finanzieller Hinsicht.

Laden Sie sich die passenden Grafiken und Auswertung zu dieser Analyse hier herunter: Tunnelsanierung und Nachrüstung.